Premda je iza njega bogata poduzetnička karijera, predsjednika DIV grupe Tomislava Debeljaka izvan hrvatskih poslovnih krugova najviše se čulo kad je prije više od pet godina iz osnovne djelatnosti proizvodnje vijaka odlučio napraviti iskorak u brodogradnju. Samoborski poduzetnik privatizirao je, a kako tvrdi, nakon toga i uspješno restrukturirao Brodosplit, te početkom ove godine pokazao interes i dao ponudu da isti posao obavi i u Uljaniku. No u pulskom brodogradilištu su tu njegovu ponudu ocijenili nedovoljno ozbiljnom te se odlučili za Danka Končara zbog čega je zadnjih mjeseci u medijima povremeno i iskrilo na relaciji Pula – Split. S Tomislavom Debeljakom razgovarali smo o poslu obavljenom u Brodosplitu, planovima koji je imao s Pulom i Rijekom, te generalno o njegovom pogledu na budućnost hrvatske brodogradnje, ali i o nekim kontroverzama koje se nameću iz pojedinih priča o restrukturiranju splitskog brodogradilišta. Na samom početku, s obzirom na to da ga je javnost u Istri upoznala više manje zadnjih mjeseci u toj priči oko Uljanika, u razgovor smo krenuli pitanjem tko je Tomislav Debeljak i kakva je njegova poduzetnička povijest prije donošenja odluke da se kupnjom Brodosplita upusti u avanturu s brodogradnjom?
Kao dijete čiji je otac Božidar još početkom 70-tih ušao u poduzetničke vode u tadašnjim okvirima i to kupnjom starog i interesantno, baš od 3. maja rashodovanog stroja za valjanja navoja umjesto kupnje već odabranog „fićeka“, cijeli sam svoj život uključen u sve procese proizvodnje i poslovanja. Kao tatin „privjesak“ danonoćno sam ga ispitivao što je ovo, a što ono. Zašto ovako, a ne onako i nakon što sam na sva ta pitanja dobivao odgovore stvarao sam svoju sliku proizvodnih ciklusa, koja je s početkom 90-tih dobila priliku postati ozbiljnija poduzetnička priča. Nakon što je omogućeno osnivanje privatnog poduzeća, osnovan je 1990. DIV d.o.o. što je i bio trenutak početka značajnijeg rasta i oplemenjivanja svih dotadašnjih rezultata koji su se ranije ostvarivali kroz obrt. Od tada s početnih 7 zaposlenika je vrlo lako pratiti statistiku razvoja DIV-a koji kroz godine poslovanja postaje sve jači i konkurentniji, a danas s preko 3500 zaposlenih u nekoliko država. Vrlo rano sam preuzeo donošenje odluka i odgovornost za poslovanje tako da smo se u drugoj polovici devedesetih s nekoliko radioničkih lokacija preselili u nove pogone u Samoboru gdje je i danas sjedište tvrtke.
Kako je došlo do prvog važnijeg iskoraka izvan Samobora?
Već početkom 2000-tih kupnjom imovine nekadašnjeg kninskog TVIK-a d.d. u stečaju i osnivanjem poduzeća u inozemstvu (BiH i Srbiji), i predstavništava u Njemačkoj i Francuskoj. Tako smo postali tvrtka koja je, svojim rastom izvoza i sve većem broju kupaca i partnera s kojima posluje, ozbiljno zakoračila na međunarodno tržište. Svu ostvarenu dobit investirali smo u rast i razvoj. Godišnje smo rasli prosječno 42%, tj. svake dvije godine smo se udvostručili gradeći nove pogone, postrojenja, unapređujući tehnologiju i programe konačnih proizvoda i naravno cijelo to vrijeme bili generator radnih mjesta. Nismo se plašili ni prekograničnih investicija. Prije 12 godina kupili smo dionice poduzeća MIN Svrljig, danas MIN DIV Svrljig u Srbiji, specijaliziranog za proizvodnju spojnih elemenata toplim kovanjem za potrebe željezničke infrastrukture koji su nam nedostajali u našem programu.
Na istoj smo lokaciji 2011. izgradili sasvim novu tvornicu betonskih pragova, što nam omogućilo da naš proizvod predmontiramo u tada i danas vrlo traženi proizvod neophodan za sve željeznice. Ta je privatizacija u Srbiji proglašena nekoliko godina najboljom. Danas tamo radi oko 400 zaposlenih, proizvode izvoze i napreduju. U jesen 2013. godine otvorili smo uz postojeću obnovljenu staru i sasvim novu tvornicu standardnih vijčanih elemenata i spojeva u Kninu vrijednu preko 40 milijuna Eura. Tako smo postali najveći Europski proizvođač standardnih vijaka.
Iste te 2013. godine nakon 3-godišnjeg iscrpljujućeg procesa kupnje dionica Brodosplita d.d. preuzeli smo obvezu restrukturiranja tadašnjeg najvećeg i najtežeg „brodograđevnog bolesnika“ u državi koji smo kroz 5-godišnji proces uspješno restrukturirali. S time smo Brodosplitu i danas njegovih 2200 radnika osigurali novu budućnost utemeljenu u potpunosti na tržišnim principima.
Mogu s ponosom reći da sam kao poduzetnik koji je nastavio tatinu misiju nakon njegova umirovljenja doprinio svojim odlukama i radom da mnoge obitelji mojih zaposlenika budu dio naše DIV obitelji u kojoj se skrbimo jedni za druge i svi zajedno kročimo dalje nastavljajući rast i omogućavajući drugima da nam se pridruže.
Zbog čega ste se odlučili širiti svoj poduzetnički pothvat na brodogradnju i koliko je teško u situaciji u kojoj se ona u Hrvatskoj u tom trenutku nalazila takvu jednu odluku donijeti?
Kao poduzetnik koji cijeli svoj život stvara bilo mi je vrlo teško gledati onda, baš kao i danas kako tisuće radnika ostaju bez posla, kako nestaje jedna cijela industrija zajedno sa svim znanjem i tradicijom. Bio sam uvjeren da se dobrim upravljanjem i nužnim promjenama to može i mora spasiti. Zato nisam mogao tu propast gledati skrštenih ruku. Sa svojim sam timom obavio potrebna dubinska snimanja, utvrđivanja stanja brodogradilišta, potrebne mjere koje treba poduzeti, vrijeme i sredstva i donijeli smo zaključak da mi to možemo. Zatim smo krenuli u pothvat kupnje dionica Brodosplita i kasnije u provedbu njegova restrukturiranja. Danas nam svi, pa i oni nevjerni Tome koji su nas godinama omalovažavali pa čak i podmetali, stišću ruku i čestitaju iako je malo tko vjerovao u nas. Nama je najvažnije da smo kroz vrlo trnovit, težak i ponekad vrlo mučan proces zbog svih onih koji su nas usporavali, realizirali sve naše planove i omogućili Brodosplitu novi razvoj i napredak.
Malo je poznato da smo bili tada vrlo zainteresirani za 3.maj koji je tada bio za 2 milijarde kuna u boljoj poziciji od Brodosplita, ali smo zbog naše Hrvatske stvarnosti kao domaći interesent bili stigmatizirani. I to zato što je natječajnu dokumentaciju bio otkupio i Austrijski A-Tec kojeg su svi kako u medijima i u drugim krugovima priželjkivali i prizivali. Bez obzira na to što je A-Tec u međuvremenu bankrotirao, nismo htjeli uopće gubiti vrijeme uvjeravajući one koji se uvjeriti ne mogu nego smo se okrenuli najtežem izazovu Brodosplitu i uspjeli.
Puno se zadnjih mjeseci govori o modelu restrukturiranja Uljanika i načinu na koji bi država i strateški partner trebali sudjelovati u njemu. Na koji se način pristupilo tom procesu u slučaju Brodosplita i što su u financijskom i svakom drugom smislu u taj proces donijela oba partnera, država i Vi kao strateški investitor?
U Brodosplitu smo odmah prepoznali kojim putem moramo ići i što su ključne i prioritetne stvari koje moramo napraviti da bi Brodosplitu omogućili šansu da se na tržištu izbori za svoju poziciju. Odmah nam je na početku bio cilj, od kojega nismo odustajali kako postići održivo poslovanje bez državnih potpora. Znali smo koliko akumuliranog znanja tamo ima, kakvi su tehnički, tehnološki i fizički kapaciteti. Znali smo za vrhunsku reputaciju u inženjerskom smislu na čemu smo onda mogli temeljiti planove za promjene u onim segmentima koji nisu bili dobri i koji su sve ono što je dobro dovele na rub propasti. Velik smo potencijal vidjeli u potrebnim promjenama procesa prodaje i nabave, jer se tada uhodana prodaja brodova s već ukalkuliranim gubicima bila ukorijenila. Na snazi je bila kolektivna svijest da je bitno graditi brodove pod bilo koju cijenu, a da gubitke pokrivaju porezni obveznici. To nama nikako nije bilo prihvatljivo. Važnu ulogu u budućim troškovima gradnje ima i projektiranje jer jedno krivo projektirano rješenje, ili skuplje nego li je potrebno – izaziva značajno veće troškove.
Isto tako znali smo da će vrlo teško biti ugovarati nove brodove kao „obilježeno“ brodogradilište u restrukturiranju i to pogotovo sasvim drugačije brodove nego ranije pa smo da bi se dokazali i iskoristili potrebno vrijeme gradili brodove (jahte i kruzere) i za svoju flotu čime smo sačuvali uloženi kapital, kao i stvorili reference koje su nam kasnije omogućile tržišno ugovaranje i pozicioniranje danas glavnog graditelja polarnih kruzera. Trenutno gradimo dva takva broda, a uz njih i jedinstveni jedrenjak od 162 metra. Malo je ili nikako poznato, da smo kao podizvoditelj izgradili i isporučili cca 80% izgrađenu polarnu jahtu od 90 metara za norveškog brodograditelja koji se danas diči njenom kvalitetom i ljepotom.
Na koji način je između Vas i države podijeljen financijski teret u restrukturiranju Brodosplita?
Kao i u svim sličnim restrukturiranjima mi smo preuzeli kao novi vlasnik brigu o budućnosti dok je država kao stari vlasnik brinula o prošlosti. To izgleda naoko jednostavno, no važno je znati da se u slučaju Brodosplita doprinos države računao od 01.03.2006., dakle od vremena i 7 godina prije potpisivanja Ugovora o prodaji i prijenosu dionica te je time i potreban vlastiti doprinos bio ogroman i trebalo ga je realizirati u najviše 5 godina. Odnos potrebnog doprinosa države i Društva u restrukturiranju je bio 60:40 i to kao iznimka zbog procesa ulaska Hrvatske u EU i što su nam računati ekvivalenti potpora daleko ranijih godina. Da se razumijemo, stanje u Brodosplitu je bilo toliko loše da u drugačijoj raspodijeli mi ne bismo bili niti ušli.
Država je dakle kako ste kazali sanirala prošlost, što je s dijelom koji se odnosi na vlastiti doprinos?
Predviđeni vlastiti doprinos restrukturiranju određen je u visini od 2,4 milijarde kuna, no mi smo ostvarili više od 2,6 milijardi što je rezultiralo daleko bolji, omjerom od planiranog, pogotovo zato što s državne strane nije odrađeno sve što je bilo planirano.
Što su bili ciljevi restrukturiranja i jesu li po vama oni u proteklih pet godina u Brodosplitu realizirani?
Ciljeve smo u potpunosti ispunili. Cijela Brodosplit grupa posluje s dobitkom, sačuvali smo i spasili preko 2200 radnih mjesta, gradimo brodove kakvi se prije nisu gradili u Brodosplitu i to na sasvim tržišnim osnovama. Osim toga, kapacitete i potencijale Brodosplita također angažiramo za velike inženjerske i graditeljske zahvate u područjima koje zovemo van-brodogradnja kao npr. mostove, lučke dizalice, brane (tzv. vrata Venecije), mega sekcije za najveće kruzere, vjetrostupove. Bitno je istaknuti da se ti proizvodi jedino i mogu graditi u brodogradilištima radi tehnologija koje se koriste, zbog gabarita samog proizvoda i kasnijeg transporta morem.
Već smo od 2016. ostvarili dobit koja se nastavlja i u 2017. i to bez uračunatih državnih potpora za restrukturiranje, ispunili smo uvjet vlastitog doprinosa, sve to uz obvezno smanjenje kapaciteta i ograničenog proizvodnog „outputa“ zbog kompenzacijskih mjera. Sve to bez ikakvog „nekretninskog“ biznisa kao pokrića ili bilo čega drugog.
Kažete da su ciljevi restrukturiranja postignuti međutim statistički podaci Hrvatske brodogradnje govore o pet isporučenih brodova i 128 milijuna dolara prihoda ostvarenih u Brodosplitu od 2013. godine do danas, te još 20 milijuna dolara prihoda koje je ostvario BSO. Jesu li takvi poslovni rezultati dovoljni za održavanje sustava nakon što je restrukturiranje završeno?
Mislite na izvješća subjekta koji se zove Hrvatska brodogradnja –Jadranbrod d.d. pretpostavljam? Prema njihovim izvješćima i metodologijama koje koriste Hrvatska je brodogradnja druga u Europi i Uljanik je jedno od najboljih brodogradilišta?!? To je vrlo interesantno zar ne? A mjesecima smo svjedoci agonije koja je zadesila cijelu Uljanik grupu.
Takvo izvješće uzima u obzir naturalne pokazatelje vezane za isporučene brodove, ne uzimajući u obzir brodove koji su u izgradnji i čiji se prihodi prema međunarodnim računovodstvenim standardima priznaju u visini ostvarenih troškova tijekom same gradnje. Takvo izvješće ne uključuje sve one brodove i dijelove brodova koje smo isporučivali s većim ili manjim stupnjem gotovosti, niti uključuje ekvivalente efektivnih radnih sati i materijala koji su korišteni i naplaćeni iz dijela tzv. vanbrodogradnje, ali ih je radilo brodogradilište. Nama predstoje velike isporuke brodova o čemu ćete vjerujem uskoro pisati. Pa zato smo i prolazili proces restrukturiranja da bi stvorili uvjete za ponudu i gradnju brodova koji donose dobit. Ako netko smatra da je restrukturiranje samo otpisivanje dugova taj je potpuno u krivu i začas će se naći u istoj ili još goroj situaciji ako potpuno ne promijeni poslovnu filozofiju.
Koliko bi po Vama godišnje minimalno brodova trebalo biti isporučeno da bi brodogradilište u svojim sadašnjim kadrovskim gabaritima moglo normalno funkcionirati?
Broj brodova ovisi o njihovoj složenosti, tako da je to nekad više nekad manje, no nije broj brodova bitan nego koliko se dodane vrijednosti ostvari. Uz naravno uvjet da su prihodi veći od rashoda, te da smo u stanju iste isporučiti sukladno ugovorima u okviru ugovorenog roka. Mi smo zadnjih godina veliki broj brodova odbili graditi jer smo znali da nemamo dovoljno ljudi. Zbog istog smo razloga još 2014. godine tražili dozvole za uvoz stranih radnika. Niti tada nas nitko nije razumio niti uvažavao, a danas je to tema broj 1 u svim djelatnostima, ne samo u brodogradnji. Moram istaknuti i da količina posla znatno ovisi i o mogućnostima financiranja gradnje, a kod nas su ti troškovi još uvijek daleko veći nego kod konkurencije.
Kad već govorimo o knjizi narudžbi u javnosti je bilo dosta kontroverzi oko pojedinih gradnji. Krenimo od ophodnog broda kojeg gradite za HRM po tenderu na kojem ste pobijedili krajem 2014. godine i koji je trebao biti isporučen prije nekog vremena, ali je prototip još u škveru. Gdje je zapelo?
Već smo komunicirali da je od početka realizacije gradnje bilo situacija na koje graditelj nije mogao utjecati, odnosno morao je poduzimati radnje koje nisu bile planirane da bi se postigli traženi taktičko-tehnički zahtjevi. Pretprojekt koji je bio sastavni dio natječaja nije napravljen tako da je primjenom istog bilo moguće postići ugovorne parametre broda. Bili smo primorani prolaziti ponovna odobrenja projektne dokumentacije od strane HRB-a koja je u natječaju označena kao odobrena iz čega je proizašlo da moramo napraviti novi projekt, pa zatim modelska ispitivanja kao dokaz ispravnost projekta. Ta su se modelska ispitivanje vršila u Brodarskom institutu zbog njihovih poslovnih problema daleko dulje nego je predviđeno itd. Uz sve to ispitivanja koja se vrše već cca 10 mjeseci daleko su obuhvatnija zbog same namjene broda nego kod klasičnih brodova, jer se ne ispituju samo brodski sustavi nego i sva prototipna ugrađena rješenja sustava posebne namjene. Brod će biti vrlo skoro primopredan i sigurno će biti najbolji brod u floti HRM, te nakon provedene superkolaudacije u posebnim uvjetima očekujemo i nastavak gradnje brodova u seriji.
U knjizi narudžbi već nekoliko godina se nalaze i LNG kontejnerski brodovima no ne krećete u njihovu izgradnju. Zašto?
Taj smo projekt razvijali u LNG opciji kako bi našu tvornicu dizel motora promovirali u proizvođača dvotaktnih sporohodnih motora s pogonom na LNG kao tada na tržištu sasvim novu ponudu. Gradnja LNG motora u našoj je tvornici povoljnija nego u Kineskim i zato je to bio potez koji je imao višestruki smisao. U trenutku ugovaranja kontejnerski su brodovi bili traženi, no zbog dugog postupka dobivanja garancija za avanse cijela se stvar oduljila. U međuvremenu je idealno vrijeme profitabilnosti takvog posla prošlo, pa smo iste projekte stavili na tzv. stand by. Za takvu odluku nam je dodatni razlog bio što smo u međuvremenu uspjeli ugovoriti daleko profitabilnije kruzere. Ako se i kada na tržištu pojavi potražnja koja će donositi veće prodajne cijene, te ćemo ugovore aktivirati.
Što je pošlo po krivu s riječnim kruzerom?
To da nismo mogli predvidjeti da će se usred gradnje desiti sankcije Rusiji, zbog koje će kupac broda zapasti u poslovne probleme. Nakon raskida ugovora već gotovo dovršeni brod koji smo mi sami financirali 70%, morali smo zbog njegove specifičnosti i namjene plovidbe rijekama prenamijeniti i preurediti za plovidbu morima. To nam je iziskivalo nova sredstva, zatim novo vrijeme za projektiranja i ispitivanja i sve to smo uspjeli dovesti do pred sam završetak. Planiramo da brod komercijalno zaplovi u trećem kvartalu 2019. godine i da ćemo na njemu na kraju zaraditi preko 15 %.
Da rezimiramo ovaj dio priče oko gradnji, ako sam dobro shvatio već tijekom ove i naredne godine namjeravate poduplati broj isporučenih brodova i u statistici hrvatske brodogradnje?
Već do konca ove godine planiramo isporučiti brodove iz programa o kojem sam govorio, a onda s isporukama nastaviti i tijekom 2019. da bi s novim brodovima koji su u procesu ugovaranja taj tempo zadržali u godinama koje dolaze.
Brodogradnja je djelatnost koja svugdje u svijetu daleko veći “profit” (zaposlenost, porezna davanja, izvoz, BDP, mogućnost razvoja prateće industrije…) nosi državama i lokalnim sredinama u kojima se nalaze brodogradilišta nego samim vlasnicima, pa su stoga one na razne načine uključene u stimuliranje njihova opstanka.
Kakva bi po Vama trebala biti uloga hrvatske države u budućnosti hrvatske brodogradnje?
Država u industriji gradnje velikih brodova ima nezaobilaznu ulogu. Tako je u svim državama u kojima brodogradnja uspješno posluje – pa bi tako trebalo biti i kod nas. Brodogradnja ima veliki multiplikacijski koeficijent i svakako je interes države da gospodarski život bude aktivan, jak i konkurentan. Pogotovo u slučaju broda, kao vrlo složenog konačnog proizvoda, koji može biti i brand po kojem je naša metaloprerađivačka brodograđevna industrija prepoznata u svijetu. Osim toga, gradnja i izvoz brodova značajno utječu na izvoz, jer su to proizvodi koji imaju veliku vrijednost. Posebno se to odnosi na kruzere i putničke brodove koji u našem slučaju imaju i do 75% domaće komponente. Za financiranje njihove izgradnje ključno je imati jasan mehanizam izdavanja jamstava koja ne uključuju državnu potporu. Isto tako cijeli financijski sektor morao bi pratiti gradnju kreditima koja su konkurentna da bi na kraju svi zaradili. Danas u Hrvatskoj još to nije riješeno kako treba, a cijena financiranja daleko je veća nego kod konkurenata. Sve se može ako postoji volja i ljudi koji će se posvetiti rješavanju takvih pitanja, bez predrasuda i na način koji ne ugrožava cijeli sustav gurajući političke odluke umjesto ekonomski opravdanih.
Pokazivali ste interes i dali ponudu kada su iz Uljanika tražili strateškog partnera, ali oni su tu ponudu odbacili i odlučili se za Kermas energiju i Danka Končara. kakav je bio Vaš plan i što ste namjeravali s Uljanikom učiniti da je ona prihvaćena?
Iz pojedinih se izjava i objava može zaključiti da je strateški partner već puno ranije odabran, a ne na tom nazovimo natječaju. Našu namjeru preuzimanja 3. maja za do 380 milijuna kuna kao izdvojenu ponudu nisu prihvatili što je vrlo čudno s obzirom na to da je tako dug prema 3. maju mogao biti smanjen i 3. maj se mogao potpuno izvući is problema u kojima je sada. Uz tu da tako kažem joker ponudu iskazali smo namjeru i za dokapitalizaciju Uljanika d.d. sukladno odluci njihove Skupštine, no niti to nije prihvaćeno. Namjeravali smo koristiti naš program koji je jednom već bio odobren, pa bi vjerujemo prilagođen Uljanikovoj situaciji isto tako bio prihvatljiv i Europskoj komisiji i Vladi Republike Hrvatske te bi se s njim moglo započeti restrukturiranje vrlo brzo.
Na koji način bi u Uljaniku osigurali vlastiti doprinos?
Vidimo da je od početka plan dio sredstava osigurati kroz tzv. nekretninski biznis u koji su se trebali uvući zainteresirani. Vrlo je čudno da se nameće nekome od kuda i što će raditi sa svojom imovinom nakon dokapitalizacije. Osobno smatram da je nekretninski biznis sasvim legitiman, no ne kao dio restrukturiranja brodogradilišta jer bi taj postupak prodaje ili ustupanja pomorskog dobra nakon promjena plana trebalo napraviti transparentno i za isto dobiti na otvorenom tržištu najbolju moguću cijenu za državu kao vlasnika. Sigurno ima velikih investitora kao što je to bilo u Crnoj Gori gdje se na manjoj površni i lošijoj lokaciji napravio projekt vrijedan 800 milijuna dolara. Kako je taj biznis od početka na neki način nametnut program se bazira isključivo na tome. Za iskočiti iz takvog plana treba napraviti sasvim novi program – za koji ne znam ima li uopće vremena.
Ako je to od početka bila namjera, bilo bi bolje da su transparentno pokrenuli ozbiljnu inicijativu da se na drugoj lokaciji izgradi potpuno novo tehnološki modernije brodogradilište. Nakon toga se ova lokacija mogla iskoristi sa svim svojim potencijalom za tu drugu nekretninsku djelatnost. Teško je zamisliti nešto što zovemo luksuzom s pogledom na brodogradilište.
Da li biste se vi upuštali u tako nešto?
Ne bih. Mi ipak nismo to zamišljali tako već bi, ponavljam, u slučaju da smo bili odabrani primijenili model Brodosplita, no zbog velikih gubitaka i velikog potrebnog doprinosa restrukturiranje bi trebalo trajati dulje pa i preko 7 godina. Smanjenje kapaciteta bi odradili tako da dio kapaciteta prebacimo iz brodograđevne u vanbrodograđevnu djelatnost, kao što smo u Splitu to napravili s gradnjom Vrata Venecije. Dakle posao koji bi nosio profit, a bio bi u skladu s pravilima Europske unije.
Jedan od razloga zbog kojeg vas sindikati u Puli nisu htjeli je činjenica da su radnici Brodosplita danas zaposleni u 55 različitih firmi i priča da se u to išlo radi usitnjavanja i slabljenja utjecaja sindikata. Koji su vaši razlozi?
Da je koga interesirao naš model mogao je bilo kada doći i pojasnili bi mu. Međutim nije nitko zato što je tu bilo nadmudrivanja radi pojedinačnih osobnih interesa. Pa velika brodogradilišta u Europi imaju ogroman broj podizvođača od kojih mnogi niti nisu u njihovu vlasništvu ali rade na gradnjama. U trenucima kada na našem tržištu nije bilo ili ima ograničeni broj stabilnih pouzdanih podizvođača morali smo ih organizirati da se specijaliziraju, da se istaknu u svojoj sposobnosti i pokažu da mogu raditi na tržištu, jer nam je i bila namjera da ih na kraju prodamo, moguće i samim zaposlenicima ako su zainteresirani. Nije nam namjera i mislim da nikome ne treba biti interes organizacija koja je mastodont, spora, skupa i neučinkovita.
Svojevremeno ste kroz pojedine medije ponudili da Brodosplit preuzme dovršetak Uljanikovih gradnji čime ste prilično naljutili kolege u Puli. Što se pod tim mislili?
To je potpuno krivo shvaćeno! Ta izjava se odnosila na problem s tim gradnjama koji bi se dogodio u situaciji da Uljanik uđe u stečaj ili neko stanje da ne može završiti njihovu gradnju. Pitanje je bilo kako u tom slučaju spasiti državna jamstva – što naravno nikako ne prizivam. U tom slučaju, kazao sam, procijenio bih isplati li nam se ili ne isplati taj posao raditi i ukoliko bi procijenio da se na njemu može zaraditi onda bi angažirao moj management i moje ljude da se brodovi završe u samom Uljaniku. Uostalom ja sam, ima tome već dosta vremena, pomoćniku ministra gospodarstva Zvonimiru Novaku kazao „Vjerojatno ste svjesni da Brodosplit s našim stručnjacima i našim managementom može problem Uljanika riješiti za milijardu kuna manje nego bilo tko drugi…“. Nisam bio neutemeljeno neskroman, ali po tom pitanju nije nas zvao nitko, a u međuvremenu su stvorene dodatne milijarde kuna gubitaka, a na kraju će netko trebati odraditi brodove, a mi državi tada nećemo moći više uštedjeti ništa kako smo ponudili.
Na koncu jeste li i u kojoj mjeri za to ulaganje u Uljanik ili 3. maj još uvijek zainteresirani?
Iz dana u dan situacija je sve gora i gora i zato je sada teško reći da ili ne. Svakako prije bilo kakve takve odluke, mora se provesti dubinsko snimanje, no kako se do sada pokazuje, najveća je zapreka sam Uljanik jer za takvo nešto tamo nema konsenzusa i to sadašnjih vlasnika, radnika, sindikata, lokalne uprave i države oko rješenja. Mislim da puno aktera ovdje još uvijek ima figu u džepu, a to nije dobro.
S Tomislavom Debeljakom, predsjednikom Uprave Brodosplita i DIV grupe razgovarao je Milan Pavlović za Glas Istre
